Las personas son las que convierten una fusión en un éxito

En cualquier proceso de fusión o compra, las personas son el elemento clave. Todos sabemos que con su voluntad y compromiso el éxito está más cerca. Sin embargo ¿Por qué fracasan muchas?

Cuando supe de la compra del gigante Compaq por parte de HP, yo trabajaba en un integrador tecnológico. Tuve la oportunidad de hablar con mi jefe, que llevaba en el sector desde los setenta y había visto algunas similares. Él me dijo: “en estas situaciones, los managers tienden a pensar que uno más uno es igual a dos; lo cierto es que por mi experiencia uno más uno, con éxito, es igual a uno y medio“. Su explicación era nítida. Muchas de las sinergias que se prevén en los meses de análisis de una operación terminan por desvanecerse. Además, los clientes no tienen por qué aceptar el movimiento y algunos terminan por seleccionar a otros competidores en vez de continuar ahora con el resultado de la fusión.

Sin embargo, esta no es una ley inmutable. Existen claves que hacen que al final se obtenga un valor mayor incluso que el previsto. En los últimos años, he leído un montón de libros y artículos que explicaban muchas de ellas. La mayor parte abordaban el asunto desde la perspectiva financiera. Pero, poco a poco, he podido experimentar algunos procesos de este tipo y mi conclusión es que la única variable que realmente funciona en todos los casos es la de las personas.

Fusiones y adquisiciones

Lograr que los dos equipos, el de la empresa que compra y el de la que es comprada, compartan la visión que mueve a la fusión aparece en el frontispicio de todos los manuales. Sin embargo, en la mayor parte de los casos no se consigue. ¿Por qué?

Probablemente, porque en el fondo, las decisiones suelen estar basadas en esos aspectos financieros: incrementar la facturación, extender la red a nuevas geografías, contar con nuevos productos, eliminar un competidor, aumentar la penetración en los mercados, salir a bolsa y un largo etcétera de motivos similares. En ninguno de ellos figuran las personas. Construir a posteriori un relato dirigido a ellas para que asuman la decisión es casi imposible desde estos postulados.

En los últimos meses, he tenido la suerte de participar en el equipo que está logrando la integración de una importante y estupenda agencia de comunicación de Brasil en nuestro proyecto global. El movimiento fusiona nuestras operaciones de Río de Janeiro y Sao Paulo con las de SA Comunicaçao. El día 1 de enero seremos 80 consultores en este gran mercado y tendremos una posición todavía mejor para seguir ayudando a nuestros clientes. En nuestro caso, hemos tenido en cuenta desde el primer momento que al final esta iniciativa consistía fundamentalmente en integrar dos equipos de excelentes profesionales.

Acuerdo con SA Comunicaçao

No es porque seamos muy listos. Es porque somos conscientes de que el nuestro es un sector de servicios profesionales. Esto significa que el principal activo de Llorente & Cuenca y el de SA Comunicaçao es el talento que ambas son capaces de reunir alrededor de una mesa. Fusionamos los negocios de ambos porque queremos influir en los líderes de las empresas. Queremos que, cuando los Consejos de Administración, los CEOs o los Comités de Dirección adoptan decisiones, tengan en cuenta las variables de reputación. Lograrlo supondría el mayor impulso que podamos dar a la carrera de todos los empleados que formamos la compañía. Solo siendo más diversos ofreceremos una visión más rica a los gestores que afrontan los retos de la comunicación y así garantizaremos que nuestros consultores avancen en sus proyectos personales. Se trata de un círculo que puede ser virtuoso o vicioso: de nuestro éxito empresarial depende el futuro de los equipos, del talento y compromiso de nuestros equipos depende nuestro éxito empresarial.

Las empresas ya sabemos que no solo tenemos una cuenta de resultados, la financiera. Al menos, hemos asumido que son las tres que el padre de la sostenibilidad, John Elkington, acuñó en 1994: performance (financiera), people (la que atañe al talento) y planet (la del valor compartido que generamos allí donde operamos). Las tres están totalmente imbricadas. Cuando evaluamos una oportunidad corporativa debemos tener en mente las tres. Si la fusión o la adquisición funciona en esas tres dimensiones, lo más importante es que tendremos los mimbres para construir un relato que incluya a los colaboradores. Ellos pasarán a ser los protagonistas de la historia de forma genuina.

La semana pasada hemos iniciado la nuestra con SA Comunicaçao en Brasil. Es emocionante y divertido. Os iré contando cómo avanzamos.

 

Chief Talent & Innovation Officer y Socio de Llorente & Cuenca (y ferviente admirador de los Flamin’ Groovies).

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