La Paradoja del CEO, el Nacimiento del Boss

Cuando los resultados a corto aprietan y el CEO sabe que debe ofrecerlos sin comprometer el proyecto a largo, se pone a prueba nuestro talento como consultores y comunicadores. El Boss experimentó esa presión que casi termina con su carrera. Se supo rodear del Comité de Dirección apropiado, murió la eterna promesa y nació el mito.

Me encontré el vinilo por casualidad. ¡Ya llovió! Corría 1986 mientras revisaba los singles que mi madre se había dejado en casa de mis abuelos. Hacía un par de años que había caído rendido a los pies de Springsteen y su ‘Born In The USA’ así que aquel ‘Born To Run‘ llamó poderosamente mi atención. Recuerdo la impresión que me causó al pincharlo por primera vez. Pensé que había equivocado la velocidad del tocadiscos. Su sonido me arrolló. Lo escuché diez o doce veces. Y sentí que yo, que no había nacido en los Estados Unidos, sí había nacido para correr.

Décadas más tarde me enteraría. Detrás del pequeño disco de 45″ se escondían 16 meses en los que se forjó un auténtico líder

El CEO, en el ojo del huracán

Si ya te has encontrado en una reunión con un CEO, lo habrás percibido. Están en el centro de un sándwich que tritura todo lo que tiene en el medio. Los atenazan dos rebanadas. En vez de estar hechas de cereal, su materia prima es el tiempo.

Por un lado, el ejecutivo llega para transformar la compañía en un largo plazo. Por otro, debe ofrecer resultados en períodos muy cortos y de manera incremental.

Es difícil que ayudemos a nuestro primer ejecutivo o al de nuestro cliente si no analizamos los dos planos. Dediqué dos post a dos de los elementos del largo plazo: el Propósito, para el que me basé en el caso Sam Philips; y el Legado usando el de The Band y su Last Waltz. Junto con el Mission Statement trazan el porqué, el cómo y el qué en el desarrollo de una organización.

Dedico éste a cómo hacen frente los CEO a la presión más inmediata. Trato cómo la comunicación puede resultar un acelerador o un freno o las dos cosas al mismo tiempo.

El Chief Executive Officer (CEO) de la E-Street Band

John Hammond (no te te pierdas quién fue este genio) tardó meses, casi un año, en darse cuenta. Como cuenta su biografía, sucedió después de asistir a un par de conciertos consecutivos de Bruce Springsteen al frente de la incipiente The E-Street Band. Él creía haber descubierto un solista en ese joven introvertido que le visitó en su despacho. Al verle sobre el escenario acompañado por sus colegas, percibió que era el líder, el guía, el director musical de su banda. Entonces lo entendió, estaba ante la semilla del auténtico Chief Executive Officer (CEO) en el mundo del rock ‘n’ roll.

Ese rol sería puesto a prueba en el año y medio que transcurriría entre enero de 1974 y julio de 1975. Al igual que los grandes ejecutivos de empresa, navegaría en las turbulentas aguas de los resultados inmediatos y de los sueños: dejar su huella en la historia de la música.

La trampa de las expectativas

Todo estriba siempre en las expectativas y cómo respondes a ellas. Cuando un nuevo ejecutivo es contratado normalmente están por todo lo alto.

El famoso axioma de infravender para sobreentregar es una falacia. Imagina que tienes que escoger un capitán para que lleve tu barco al puerto de destino. ¿Dejarías el timón al que dice que intentará llegar o al que se compromete a hacerlo?

El joven Bruce ante el espejo

La tensión que sufrió Springsteen al comienzo de su carrera tiene su origen en las enormes expectativas que despertó. Fue presa de tres factores de los cuales, a pesar de su reticencia, no pudo prescindir. Al tiempo, le pusieron con la espada contra la pared y fueron los grandes motores de su descubrimiento y ascenso como ejecutivo y CEO.

  • El efecto Halo: las personas tendemos a dejarnos influir por la primera impresión que nos causan otros. Después, tomamos decisiones encaminadas a reforzar esa percepción inicial. Todos los que asistían, y asistimos, a un concierto de Bruce salimos de la experiencia conmovidos. Eso les ocurrió también a los que le vieron en directo al comienzo de su carrera. Asumieron que él era el mejor músico de su época y, por qué no, de la historia. Y ahí vino la trampa. Aunque era capaz de arrollar en vivo, tardó mucho en ser capaz de registrarlo en un estudio. Hasta que lo logró, decepcionaría a muchos.
  • El efecto Benchmark: un jovencísimo Springsteen fichó como manager a uno de los más agresivos y egomaníacos promotores de la industria, Mike Appel. Él no lo sabía. Gracias a sus artimañas, se plantaron ante el descubridor de talento por antonomasia del SXX. John Hammond tuvo que aguantar como el acompañante del chaval Bruce le soltara el speech de ventas más excesivo y ramplero que había soportado nunca y que puso el listón altísimo a su cliente. –Se dice que tu descubriste a Bob Dylan. Hoy veremos si tienes oido realmente porque te traigo a uno que es mucho mejor–. Casi se carga la audición.
Bruce con John Hammond

El encuentro con Hammond fue proverbial para Bruce.

Bob Dylan dejó Columbia, su casa, en 1973 y se fue con David Geffen a Asylum Records en 1973, un año después de la famosa frase de Mike Appel a John Hammond. Aquello llevó a una carrera por encontrarle un sustituto. El departamento de A&R se llenó de potenciales Dylans (Loudon Wainwright o Billy Joel entre ellos). Bruce era el candidato ideal. Su look recordaba al cantautor que se electrificó con su barba y pelos descuidados. Y la comparación le sometió a una presión enorme. Él quería tener su propia voz. Le costó un mundo salirse de aquel patrón.

  • El efecto Slogan: en abril de 1974, pugnaba por componer su primer single de verdadero éxito. Había logrado zafarse del benchmark Dylan. Pero le cayó otra bendición/maldición que estuvo a punto de hundirle. El periodista Jon Landau, tras un concierto de la E-Street Band en Boston, se vació en una columna en la que grabó a fuego sus últimas palabras –En una noche en la que necesitaba sentirme joven, [Springsteen] me hizo sentir como si estuviera escuchando música por primera vez. Vi mi pasado de rock and roll que destellaba ante mis ojos. Y vi algo más. Vi el futuro del rock and roll, y su nombre es Bruce Springsteen–. Appel y Columbia tomaron la frase, la colocaron en miles de posters que distribuyeron a radios y tiendas de discos. De nuevo se disparaban las expectativas alrededor del de New Jersey.
Bruce con Jon Landau

La amistad con Jon Landau marcó la vida de los dos.

Y, claro, si la reputación depende de las expectativas que generas, depende aún más de cómo y cuánto las satisfaces. ¿Cómo podría superar el CEO la altura de aquella valla?

Los Galones Pesan, la Última Oportunidad

Bruce pinchó con los dos primeros LP que grabó en 1973. Quebró la confianza de su sello. En el equipo comercial cundió la impresión de que el artista era un bluff. Eso colocó en enero de 1974 al nuevo Presidente de Columbia Records en una posición difícil. Aunque Bruce Lundvall había visto a su artista en vivo y adoraba su fuerza, pasión y entrega, no podía comprender por qué no grababa algo a su altura. Se filtró su decisión de despedir a Springsteen.

Con todo decidido, se produjo un pequeño milagro. El Jefe de Publicidad de Columbia, Ron Oberman firmó una carta junto con media docena de directivos en defensa del que consideraban un crack. Todos eran fervientes creyentes, de esos que producían los directos de Bruce.

En el último momento, se adoptó una decisión salomónica. Así lo recordaba Lundvall –Le encargamos la misión de conseguir una buena canción. Si resultaba que el single era bueno, la compañía soltaría la pasta para producir el resto del álbum–.

Una vez aceptado el reto, Springsteen se resentiría ante esa tensión por la urgencia de las ventas y le llegó a decir a un periodista por aquel entonces –Quiero hacer mi música y que me dejen en paz. Me están fastidiando por un single. No sé, quizá lo hagan por mi bien, pero lo dudo–. Una reflexión que habrán pensado para sí mismos muchos CEO a lo largo de su carrera.

El Sandwich del Boss

El joven CEO, que terminaría siendo conocido como The Boss, se encontró en la encrucijada. Quería aprovechar la oportunidad para grabar el mejor disco de Rock de la historia (el medio plazo). Y sabía que para lograrlo debía componer y grabar una canción que rompiese las listas (el corto). Le horrorizaba que su sueño dependiera de un único tiro cuyo acierto no podía controlar.

Además, conocía sus fortalezas y debilidades. Así lo comenta en su autobiografía –Si no eres uno de los contados revolucionarios musicales, y yo no lo era, tu propia naturaleza hace que fijes tu mirada en algo diferente. En aquel terreno transitorio, yo estaba destinado al largo recorrido–. Pero necesitaba el corto.

El caso es que… completar una sola canción le tomó ¡11 meses! Totalmente fuera de cualquier estándar. Solo para tener una referencia, Miles Davies arregló y grabó su obra maestra, el LP Kind Of Blue, en 48 horas.

¿Qué le pasaba a Bruce? Básicamente sabía que solo tenía esa bala. Demasiadas expectativas frustradas ya. Debía ganar por goleada. La situación le dejó congelado, aterido, bloqueado.

¿Cómo lo resolvió?

Bruce Springsteen aprendió mucho en aquellos meses. Para convertirse en ese prototipo del CEO de la música desarrolló toda una serie de capacidades y recurrió a un amplio catálogo de herramientas. De forma natural e intuitiva convirtió la presión en el mecanismo que cebó su creatividad y su éxito. Entre todos los aprendizajes, destaco:

  • Producir la Quick Win: aunque le costó, asumió que todo pasaba por aquel single. En vez de abrir la mano y comenzar a componer y grabar en paralelo otros temas, se enfocó en cada detalle de la canción ‘Born To Run‘. Eso le permitió definir un sonido general para lo que vendría después y plantear el hilo conductor narrativo para el resto de los temas del disco.
  • Gestionar al equipo: los 11 meses repitiendo y repitiendo las tomas desmoralizaron a algunos miembros de la banda. De hecho, se fueron el batería y el pianista a mitad del trabajo. Springsteen no se vino abajo y, tras un casting exhaustivo, reclutó a Roy Bittan y a Max Weinberg. La deserción estimuló el sentido de pertenencia de los que se quedaron en la E-Street Band (Clarence Clemons, Danny Federici y Gary Tallent). Se la trasladaron a los nuevos y con ellos forjaron una auténtica guardia pretoriana. Su compromiso fue esencial. Soportar 16 meses encerrados en un estudio se convirtió en una tortura. Little Steven, del que hablaré ahora, lo definió a las mil maravillas cuando ante la pregunta –¿Fue divertido?–, respondió con su mueca más mordaz –Fun’s a tough word to use–.
  • Encontrar los contrapesos: cuando las cosas se pusieron realmente cuesta arriba, en enero de 1975 (tras un año de trabajo), el CEO sorprendió a todos fichando como productor al propio Jon Landau. Y, casi al mismo tiempo, en una visita de su amigo Steven Van Zandt, Bruce le lanzó –¿Qué opinas?–. Van Zandt le miró a los ojos.–¿Yo? Creo que todo esto es una puta mierda–. Bruce le retó como un empresario de raza. –Vale, ¡pues arréglalo tú!–. El Boss intuyó que requería de más voces genuinas a su alrededor.
  • Dotarse de un Comité de Dirección: Con cada uno sumó una visión distinta y complementaria a la de Mike Appel. Bruce enriqueció y agilizó, aunque parezca contradictorio, escuchando las tres versiones, a menudo contrapuestas. Tenía el pulso marketiniano de Appel, la visión musical de Landau y la intuición de barrio de Little Steven. Con ellos y el técnico de sonido Jimmy Iovine, el CEO debutante creó el auténtico Comité de Dirección que rápidamente le llevaría a cuajar un trabajo genial.
  • Mantener su perfeccionismo y no claudicar: Clarence Clemons pasó dieciséis horas tocando una y otra vez todas las notas de su solo en ‘Jungleland‘ hasta satisfacer al exigente oído de Bruce. No es extraño que años más tarde reconociera en una entrevista –Todo lo que podíamos hacer era aguantar. Fumar mucha marihuana e intentar mantener la calma–. Bruce supo no ceder a la presión del corto plazo y conformarse con un resultado pasable. Sabía que la diferencia entre una obra maestra y un simple álbum estriba en los detalles. Rehizo decenas de veces las letras para resultar cinematográfico como le pedía Landau. Exprimió una miríada de tomas hasta identificar lo que tenía en la cabeza.
  • No tomarse a si mismo demasiado en serio: la gran aportación de Landau y Little Steven fue enseñar al Boss a relativizar lo que estaba haciendo. Como le diría Landau a Bruce –Mira, ni puedes y ni podrás poner todos tus pensamientos, ideas e impulsos creativos en un solo disco. Siempre habrá uno nuevo–.

Y… ¡Comunicar!

Capítulo aparte en este blog merece el rol de la comunicación. Durante aquel año y medio estuvo bajo la responsabilidad de Mike Appel, como manager, y de Peter Philbin, el A&R de Columbia.

Al igual que ocurre con muchos CEO, a Bruce le espantaba la exposición mediática. Cada artículo y entrevista era un trampolín viciado candidato a convertirse en un clavo en su ataúd. Pero es obvio que la comunicación desempeñó un papel fundamental en su historia. Ayudó a crear la expectativa (sin ir más lejos, la columna de Landau), que le obligó a dar lo mejor. Y contribuyó a su posterior transformación en una leyenda.

Puede que las técnicas de guerrilla de Appel supusieran una actualización de las que Andrew Loog Oldham utilizó con los Stones. Al fin y al cabo, desde que el manager fue contratado en 1971, consiguió grandes logros. Destacan el contrato con Columbia y la trascendencia de Bruce como el nuevo Dylan.

Luego siguieron algunas extravagancias como la que ocurrió en enero de 1974. Appel celebró las vacaciones enviando carbón vegetal a las radios que rechazaron darle una oportunidad a Springsteen. ¿Genio o loco? Jajaja, no sé..

¿Un hito? No ¡Un mito!

El clímax llegó en 1975, en las vísperas del lanzamiento del álbum. Appel hizo un movimiento que de nuevo podía significar un suicidio o suponer una genialidad. De forma sorprendente, envió un comunicado a los medios. No concedería entrevistas de su cliente a revistas que no lo llevaran en la portada. Sonó ridículo y algunos directores de medios se cabrearon por lo que consideraban una demanda inaceptable. A la postre resultó una jugada maestra.

Después de la presentación de ‘Born To Run’, la revista Newsweek se puso en contacto con el manager. Querían hacer un reportaje en profundidad con el CEO (el Boss) como protagonista. Comenzaron las negociaciones con Mike para discutir el enfoque y el célebre asunto de la portada.

En paralelo, el periodista de cultura de la revista Time se enteró de lo que sus rivales planeaban. Movió los engranajes de la redacción y llegaron a ofrecer directamente el sitio de privilegio que pedía Mike.

Ambas publicaciones supieron el punto al que había llegado su competidor. Alguien dijo que dos portadas eran demasiado para Springsteen. Appel no cedió y logró lo que perseguía.

El 27 de octubre nació un mitoSpringsteen se convirtió en el primer artista en protagonizar las portadas de Newsweek y Time en la misma semana.

Portadas de Time y Newsweek

Springsteen fue el primer icono que protagonizó las portadas de Newsweek y Time en la misma semana.

Las claves para los Consultores y Comunicadores

Los comunicadores estamos llamados a entender los proyectos de los CEO para los que trabajamos. Fijémonos en Mike Appel y Jon Landau. Ellos se convirtieron en los asesores y los coach del Boss. Su ejemplo nos enseña a hacernos cuatro preguntas cuando abordamos un proyecto:

  • ¿Qué desafío presiona a nuestro CEO en el corto plazo?: nuestro oficio, el establecimiento de relaciones, siempre requiere tiempo. Tal vez, el proyecto no disponga de él. Plantear recetas universales puede ser contraproducente y frustrar a nuestros equipos.

Si analizamos bien los plazos, será más fácil abordar pequeños pasos que pongan sobre la mesa las primeras victorias. Mi experiencia me dice que esa aproximación incremental obtiene resultados más duraderos y, por consiguiente, mejores.

Landau y Appel eran conscientes de ello. Sabían que Bruce precisaba el hit que avalase su próximo disco. Le apoyaron en ese terreno sin comprometer lo que él quería. Ansiaba hacer historia y, de paso, sacudirse de encima la presión de la discográfica.

  • ¿Qué contrapeso se espera de ti?: el CEO requiere que en su equipo cada uno analice los retos desde una óptica distinta, a menudo divergente. También que manifieste su punto de vista y que lo defienda. De ese cuestionamiento surgirán mejores decisiones. Una vez tomadas, eso sí, todos tendremos que trabajar al unísono.

Bruce quería que Landau y Appel mostrasen sus diferencias en los detalles del proyecto, no en lo personal. Alimentó esa confrontación de ideas. Evitó que el conflicto echara por tierra la convivencia. Y los dos supieron entenderlo y enfocarse en la viabilidad de ‘Born To Run’.

  • ¿Y si el equipo sufre?: Los profesionales que rodean a un CEO en las empresas cotizadas saben lo que supone terminar un día de trabajo. Por horas, la evolución del indicador en bolsa, dependiente de tan innumerables variables, muda el humor de los despachos.

Un líder debe realizar un esfuerzo sistemático de comunicación para mantener a todos los miembros de su equipo a bordo. Pero ellos, que sufren con lo que perciben como cambios de rumbo, son los que decidirán quedarse o salir. Mantener un clima en el que las posibles bajas puedan ser gestionadas con inteligencia tiene un gran valor; facilitará la cohesión de los que permanecen y su compromiso colectivo con el proyecto.

Las salidas de David Sancious, pianista, y Ernest ‘Boom’ Carter, batería, tuvieron un fuerte impacto en Bruce. No obstante, supo digerirlo. Se dió un mes para confirmar que su salida iba en serio. Y, de acuerdo con el resto de la E Street Band, pasó al siguiente capítulo en un minucioso casting.

Mike Appel era consciente de la relevancia de la salida. Estuvo a su lado durante esas semanas y le facilitó los pasos que siguieron. Trató el asunto con profesionalidad y desde la perspectiva de la oportunidad, nunca desde la de la mera crisis.

  • ¿Cuáles y cuántas son las cuentas de resultados?:  los resultados económicos son el motor de cualquier compañía. Obviarlos es un suicidio.

Sin embargo, la evolución de los gestores ha llevado a la incorporación en los objetivos de otros indicadores. Los más destacados tienen que ver con lo obtenido en materia de talento y en la contribución a la sociedad en la que operas.

Los comunicadores necesitamos conocerlos y dominarlos. Sabiendo utilizarlos podremos dotar de credibilidad a la historia más allá de las ventas, la facturación o el resultado operacional.

Columbia dio una última oportunidad a Springsteen, tras dos intentos fallidos, porque sus conciertos se llenaban de fans, su banda bebía los vientos por él y los críticos le respetaban. Superaron la visión de la cuenta de resultados económica avalados por otros indicadores. Tras el éxito, se olvidaron esos fracasos parciales. Supongo que muchos serían los que pensarían “si ya lo decía yo…”.

El resultado final

‘Born To Run’ fue un éxito por partida triple:

  • El SINGLE funcionó muy bien. Hoy está considerado la canción número 21 de las 500 mejores canciones de todos los tiempos según la lista de la revista Rolling Stone.
  • El ÁLBUM llegó al número 3 por ventas en el Billboard.
  • La CRÍTICA y los medios se deshicieron en elogios:
    • Lester Bangs escribió en CreemBruce Springsteen es un arquetipo estadounidense y es probable que “Born to Run” sea el mejor disco que se ha lanzado este año (…) El regalo de Springsteen descansa en la forma en la que ha repensado sonidos y posiciones tradicionales, consiguiendo una síntesis suficientemente fresca como para suponer un pequeño renacimiento. Después de todo, qué hay más pasado de moda que ser una vanguardia?–.
    • Andrew Tyler hizo lo propio en NMEEn Hollywood hay gente que te dice “Bruce es pureza”. Bruce es por lo que América ha estado suspirando desde que Bob Dylan se cayó de la moto y Brando estaba ya tan gordo que no podía montar la suya–.
    • Greil Marcus senteció en la Rolling Stoneun álbum magnífico que compensa todas las apuestas que se hubieran hecho a favor [de Springsteen]–.
    • Las opiniones de los expertos fueron tan unánimes que Henry Edwards del New York Times, después de que la primera oleada de críticas de ‘Born to Run‘ inundara los medios de comunicación, destacó –si Bruce Springsteen no existiera, los críticos hubiesen tenido que inventarlo–.

Estoy persuadido de que, sin esa lucha interna provocada por el interés a corto y a largo del CEO (el Boss), sin aquella intensa presión, sin la épica de los interminables 16 meses y sin la confrontación de ideas de su Comité de Dirección, no tendríamos hoy el sonido espectacular, la interpretación urgente y el mensaje conmovedor de este clásico. Para mí es el único disco de Bruce Springsteen, visto en su conjunto, que está a la altura de sus apasionantes directos. Es uno de los grandes que deparó la década de los 70′.

Si te interesa el tema…

Te recomiendo el documental ‘Wings For Wheels – The Making of Born To Run‘.

CODA

Aquel día en casa de mis abuelos no solo descubrí el single de ‘Born To Run’. Me convertí en el minero musical que he sido toda mi vida.

Y con el disco también me llegaron regalos que disfruto aún hoy en día. Vinieron en la forma de una pasión compartida con personas con las que el tiempo me llevaría a entablar una maravillosa amistad. Sus temas se convertirían en la banda sonora de ese proceso increíble.

Todavía me veo en aquel bar del Barrio Húmedo. Con Nacho, Álvaro, Rubén… en las tardes de verano pedíamos a los dueños que pinchasen sus himnos. Con el botellín en la mano, sin otra cosa más que hacer, dejábamos pasar las horas mientras desgranábamos las letras a voz en grito sin saber que probablemente aquellos serían algunos de los mejores días de nuestras vidas.

Esas canciones también me unieron a mi alter ego vital. Iván siente pasión por el Boss. Cuando le conocí, su respeto reverencial por ‘Tenth Avenue’ o ‘Backstreets’ acercaron mi guitarra a él. En las noches de Malasaña buscábamos el antro en el que pusiesen ‘Born To Run’. Oyéndolo, bailándolo, cantándolo, soñábamos juntos. ¿Qué mejor lazo?

Y, cómo no, verme con ellos, con Moni y con tipos extraordinarios como mi socio Luismi en sus conciertos tatuó nuestro particular sentido de pertenencia. Es una experiencia única para consolidar una amistad, mirarse compartiendo la piel de gallina con miles de personas, mientras escuchas:

“One, two, three, four…”

Chief Talent & Innovation Officer y Socio de Llorente & Cuenca (y ferviente admirador de los Flamin’ Groovies).

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